SMT设备预防维修的投入与产出

在SMT车间生产过程中，有些环节是必须要经历的，比如SMT电子设备要做预防性维修，这些设备需要按照设定的周期，应该停机修理，但是一般的没有计划的停机管理是要耽误生产的，企业对于哪个部门说了算一直存在争议。

SMT设备预防维修的投入与产出

对于SMT设备的维护与保养，同样讲究投入与产出，企业投入的力度较大，故障发生的概率就小，但投入的费用和设备停机费用也会随之增加，所以需要讲究一个平衡点。过强的预防维修投入以及停机检修安排，不但会造成维修过剩，此外还会给企业带来经济损失。反之，维修不足会造成车间生产过程中故障停机增加，还有可能导致车间生产其他设备的连锁损坏，影响安全和环境。这也不是我们所希望的。

只要工厂经理明白了SMT车间预防维修投入产出的相对平衡，其他问题就会迎刃而解。

首先，SMT车间维修部门需要对设备状态做好监控，这是正确决策的前提。维修部门不仅要积极引进状态监测和预知维修手段，并还要对设备故障带来的后果进行评估。如果在SMT车间中存在一些设备出现劣态变化，必须要进行预防性维修了，而且其故障后果比较严重。要做出分析报告。

SMT工厂要建立维修经理、主管工程师和生产经理以及生产调度一起参加的例会。在会议上由维修经理报告某类设备状态及需要进行预防维修的理由、依据。SMT车间维修和生产经理协商确定预防维修的时机和停机检修周期，下达相关准备指令。这一具有协调、平衡功能的例会制度十分重要。而是否避免太多争论和分歧是企业人心所向。如果会议效率结果最后不能达成一致，就需要高层领导参与协调和决策。

在我国的一些SMT企业中，出现了工序优先和短路管理的文化。这对于企业生产来说是一种很好的合作和责任型组织文化。工序优先就是在生产期间，生产经理最大，其他部门经理需要服从生产经理调度指挥，并保证生产量。在检修过程中，维修经理最大，其他经理都要服从维修经理指挥，这样有利于缩短检修停机时间，保证检修质量。表面上看他们虽然是平级的，不需要他们的上级来协调，在SMT工厂总体目标和效益最大化的前提下，相互之间可以建立指挥和服从关系。

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